История Марины. От саботажа до лояльности.
ПРОБЛЕМА «ДО»:
Марина пришла в новую компанию на позицию руководителя отдела закупок, полная идей и планов. Однако её ждало тяжёлое наследство — сплочённый, давно сработавшийся коллектив, который воспринял нового руководителя как угрозу. Команда начала пассивно саботировать решения: «забывали» о поручениях, работали с минимальной отдачей, создавали впечатление, что без прежнего начальника все процессы рухнут. Марина чувствовала себя чужой, бесполезной и выгорала на глазах. Она была на грани увольнения, понимая, что в таких условиях ни один её план не сработает.
ПРОЦЕСС РАБОТЫ:
Вместо того чтобы бороться со всей командой или сдаваться, мы с Мариной решили применить точечную стратегию и разобраться в корне проблемы.
КОНКРЕТНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ «ПОСЛЕ»:
Марина пришла в новую компанию на позицию руководителя отдела закупок, полная идей и планов. Однако её ждало тяжёлое наследство — сплочённый, давно сработавшийся коллектив, который воспринял нового руководителя как угрозу. Команда начала пассивно саботировать решения: «забывали» о поручениях, работали с минимальной отдачей, создавали впечатление, что без прежнего начальника все процессы рухнут. Марина чувствовала себя чужой, бесполезной и выгорала на глазах. Она была на грани увольнения, понимая, что в таких условиях ни один её план не сработает.
ПРОЦЕСС РАБОТЫ:
Вместо того чтобы бороться со всей командой или сдаваться, мы с Мариной решили применить точечную стратегию и разобраться в корне проблемы.
- Диагностика «центра влияния». Первым делом мы проанализировали структуру неформальных связей в отделе. Быстро выяснилось, что источником сопротивления была одна ключевая сотрудница — неформальный лидер с огромной экспертизой и стажем. Именно она задавала тон и настроение всему коллективу. Проблема была не в команде, а в одном, но очень влиятельном человеке.
- Выявление истинных мотивов. Мы отказались от мысли, что это «просто вредность». Через наблюдение и анализ стало ясно, что лидер саботировала из-за страха: она сама рассчитывала на повышение и воспринимала Марину как карьерную угрозу. Её действия были мотивированы обидой и желанием доказать, что отдел может работать только под её неформальным руководством.
- Принятие стратегического решения. Перед Мариной стоял выбор: уволить заводилу (рискуя потерять уникальную экспертизу и вызвать бунт) или найти способ её интегрировать. Поскольку экспертность сотрудницы была критически важна для бизнеса, мы выбрали второе. Цель сместилась с «нейтрализации угрозы» на «приобретение союзника».
- Прямой разговор и переформатирование отношений. Марина провела личную беседу, не как начальник с подчинённым, а как коллега с экспертом. Она открыто, но без обвинений, обозначила наблюдения и дала понять, что ценит её знания. Ключевым ходом стало перераспределение ответственности: сотруднице предложили официальную роль наставника для новичков и куратора по ключевым, наиболее сложным поставщикам. Её статус был не понижен, а легализован и усилен в новой структуре.
КОНКРЕТНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ «ПОСЛЕ»:
- Смена вектора: Неформальный лидер превратилась из главного критика в главного сторонника Марины. Получив признание и уважение своей экспертной роли, она лично помогла наладить дисциплину и вовлечённость во всём отделе.
- Восстановление работоспособности отдела: В течение 1 месяца атмосфера в коллективе нормализовалась. Показатели по срокам закупок и согласованию договоров вышли на плановые значения.
- Личный результат Марины: Она не только сохранила ценнейшего сотрудника, но и утвердилась как грамотный и сильный руководитель, способный решать сложные управленческие задачи. Её авторитет вырос, а желание увольняться полностью исчезло. Она получила практический кейс, который стал основой для её дальнейшего роста в управлении командой.